Comment réussir une transformation sociale : ce que 30 ans de terrain enseignent aux DRH
68 000 défaillances d’entreprises en 2025, un record depuis 2008. Dans ce contexte, la question n’est plus si une restructuration peut arriver, mais comment la traverser sans y laisser le collectif. 2 experts ont partagé leurs convictions sans filtre. Ce qu’ils ont dit mérite d’être lu lentement.
Jérôme Ceccaldi
DRH de transition
30 ans de restructurations dans des groupes diversifiés, Nestlé, Chanel, Air France, Les Mousquetaires. Une douzaine d’opérations pilotées de bout en bout.
Karène Tesson
Responsable de mission, Analyse & Action
Accompagnement humain des restructurations. Approche systémique du pic social jusqu’à la remobilisation du collectif restant.
Le DRH doit choisir son camp avant R1
La 1ère question posée à Jérôme Ceccaldi au cours du webinaire était directe : dans une restructuration, le DRH est-il acteur ou spectateur ? Sa réponse l’est tout autant.
Un DRH qui attend que la décision descende du CODIR pour s’impliquer a déjà perdu une chose précieuse : la capacité d’influer sur le projet. Pas sur son principe, sur sa forme, son calendrier, ses conditions. La fenêtre existe. Elle se referme vite.
La culture économique : l’angle mort de la fonction RH
Jérôme Ceccaldi a évoqué une expérience personnelle frappante. Face à des dirigeants qui lui soumettaient un PSE de 200 postes sur 2 ans, il a pris le temps d’analyser les marges par entité sur 3 ans. Conclusion : là où les marges avaient le plus souffert, les départs naturels étaient les plus nombreux. Un plan volontaire bien structuré, quelques mois de plus, et l’entreprise s’épargnait un PSE. Il a convaincu ses dirigeants. Ça a marché.
Ce n’est pas une question de légitimité. C’est une question de culture économique. Un DRH qui maîtrise le compte de résultat peut peser sur les décisions stratégiques bien avant que la procédure sociale soit enclenchée. Un DRH qui ne le maîtrise pas arrive toujours trop tard.
Plus un DRH entre dans la réflexion stratégique tôt, plus il a de marges de manœuvre. Sur le véhicule juridique, sur le périmètre, sur le calendrier, sur les mesures d’accompagnement. Chaque semaine gagnée en amont se paie en semaines de crise évitées en aval.
Quand le plan économique devient projet social
Il existe un moment précis dans toute restructuration où le sujet change de nature. Où le temps économique, qui pousse à aller vite, à optimiser, à synchroniser les synergies, entre en collision avec le temps social, qui exige de la digestion, de la consultation, de l’accompagnement.
Ce basculement n’est pas juridique. Il est humain. Il se produit quand les perceptions, les émotions et les dynamiques relationnelles entrent en jeu. Et à ce moment-là, rien n’est plus acquis.
« Un plan de réduction d’effectif peut devenir socialement très rapidement incontrôlable. Rien n’est acquis. »
Karène Tesson, Responsable de mission, Analyse & Action
3 leviers conditionnent la capacité du corps social à traverser ce moment : la qualité des relations sociales préexistantes, la pertinence de la stratégie de communication, et la qualité de l’accompagnement collectif. Ces 3 leviers ne s’activent pas le jour de l’annonce. Ils se construisent avant.
Source : Analyse & Action × IMT Partners, retour d’expérience Jérôme Ceccaldi.
Qui tient le micro après la R0 ?
C’est peut-être le point le plus important du webinaire, et le moins bien appliqué dans la pratique. Jérôme Ceccaldi l’a mis en mots avec une netteté qui ne laisse pas de place au doute :
« Il ne faut pas laisser le champ de la communication aux IRP. L’absence ou la carence de communication vis-à-vis du corps social donne le pouvoir aux IRP. Eux ont l’habitude de communiquer, ils ont l’habitude de tracter, et donc il faut agir vite, sinon on crée facilement de la frustration et de l’anxiété. »
Jérôme Ceccaldi, DRH de transition
Karène Tesson a complété avec une image qui résume tout le problème : lors d’une R0 récente, le CSE est sorti de la réunion et a immédiatement diffusé ses propres informations auprès des salariés, avant que la direction ait eu le temps de s’exprimer. Résultat : une onde de choc émotionnelle que rien ne pouvait plus contenir.
« Je l’ai vécu comme si on m’annonçait le décès de quelqu’un. C’est pour ça que j’explique cette violence au moment où l’annonce est faite. »
Karène Tesson, sur la réception d’une annonce non maîtrisée
Ce n’est pas un problème de communication au sens où l’entend habituellement le monde RH. C’est un rapport de force narratif. Et comme tout rapport de force, il se gagne avant la confrontation.
Source : Analyse & Action × IMT Partners, Webinaire 19 mars 2026.
Ce que ça implique concrètement
| # | Action | Quand | Qui |
|---|---|---|---|
| 1 | Rédiger la synthèse de la R0 avant la réunion | J − 3 minimum | DRH + avocats |
| 2 | Former les managers, posture, Q&R, signaux faibles | Le jour J, après R0 | Cabinet reclassement |
| 3 | Diffuser la communication salariés immédiatement après R0 | J0, même demi-journée | DRH + direction |
| 4 | Coacher les porte-paroles médias (QPR, élus, préfet) | Avant R0 | DRH + communication |
| 5 | Travailler la relation avec le cabinet d’expertise sociale en dehors des réunions formelles | Permanent | DRH |
Face à un climat de défiance marqué avec les IRP, il a pris la décision de rédiger la synthèse de chaque réunion avant son ouverture, et de la diffuser avant la fin. Objectif : couper court à toute interprétation et garder la main sur le récit. Ce n’est pas de la manipulation, c’est de la rigueur narrative.
L’accompagnement collectif : un investissement, pas un coût
La question de l’outplacement collectif arrive systématiquement trop tard dans la réflexion, quand le dossier PSE est bouclé et que les mesures sont réduites à une contrainte budgétaire. C’est l’erreur la plus répandue et la plus coûteuse.
Le bon moment pour choisir son cabinet
Karène Tesson l’a dit sans détour : entre être intégrée en cours de procédure et être intégrée en amont, la différence n’est pas simplement logistique, elle est opérationnelle. Un cabinet qui arrive après la R0 ne connaît pas le contexte, ne connaît pas les acteurs, ne comprend pas les dynamiques en place. Il met des semaines à remonter à la surface.
Un cabinet intégré en amont maîtrise les codes, les éléments de langage, le projet global. Il peut activer directement les leviers dès J0. Et surtout, il devient un allié, pas un prestataire.
- Avant R0 : implication dans le plan de communication, éléments de langage, canal, calendrier. Pour maîtriser le contexte avant de devoir l’expliquer.
- À J0 : formations managers (posture, signaux faibles, Q&R) et séances de coaching CSE.
- Phase PIC : Point Information Conseil, informer sur les droits, réduire l’anxiété, initier le projet professionnel.
- Antenne emploi : d’autant plus efficace qu’elle est préparée en amont. Le PIC bien conduit est ce qui rend l’antenne emploi opérationnelle dès J1.
Sur le budget : penser à l’étape d’après
Jérôme Ceccaldi a systématiquement défendu le « haut de la fourchette » sur les mesures d’accompagnement, y compris dans des environnements à marges contraintes. Congés de reclassement à 12 mois, 3 OVE, unités supralégales jusqu’à 9 mois pour les plus anciens. Pas par philanthropie, par calcul.
« L’objectif de ces mesures, c’est pas simplement de penser à l’étape présente. C’est de penser à l’étape d’après : remobiliser le corps social, conserver les talents, garder la confiance des IRP. Et tout ça a un coût, qui peut se calculer sur un taux de turnover élevé ou sur une dégradation des relations sociales. »
Jérôme Ceccaldi
5 facteurs qui séparent les opérations fluides des crises
Jérôme Ceccaldi a eu cette formule : « Il n’y a pas d’expérience facile dans ce domaine. Mais certaines sont moins difficiles que d’autres. » Ce qui les distingue tient à 5 variables.
Source : Analyse & Action × IMT Partners, retour d’expérience.
Un mot sur les Key People, souvent oubliés
La question a été posée en fin de webinaire et mérite d’être développée. Les talents clés ont 2 profils distincts lors d’une restructuration. Ceux qui ont décidé de partir quoi qu’il arrive, il faut les sécuriser pour la durée de la procédure via une clause de maintien assortie d’une contrepartie financière. Et ceux qui s’inscrivent dans la durée, il faut leur donner de la visibilité sur leur avenir, sur leur périmètre, sur leur évolution dans la structure allégée.
Dans les 2 cas, l’identification doit se faire avant la procédure. Pas pendant. Pendant, il est trop tard pour construire quoi que ce soit.
Ce que personne ne dit, et que tout le monde vit
4 erreurs reviennent dans presque toutes les opérations qui se compliquent inutilement. Ni Jérôme Ceccaldi ni Karène Tesson ne les ont découvertes dans des manuels. Ils les ont vécues sur le terrain.
| Le piège | Ce qui se passe concrètement |
|---|---|
| Communication mal préparée | Les rumeurs vont toujours plus vite que les messages officiels. 3 récits différents dans la même semaine, direction, managers, IRP. Le silence des uns est comblé par les interprétations des autres. |
| Management exclu du projet | Les managers découvrent l’opération le jour J. Ils doivent tenir la posture sans avoir les mots ni les réponses. La production doit continuer. La crédibilité managériale met des mois à se reconstruire. |
| CSE sous-estimé | Les élus subissent la pression de toutes parts, salariés, direction, négo. Les minimiser comme interlocuteurs, c’est en faire des adversaires. Les accompagner comme des acteurs, c’est souvent ce qui permet de sortir d’une consultation dans les délais. |
| RPS et sécurité passés sous silence | Un opérateur sur machine émotionnellement bouleversé : risque d’accident grave. Un salarié en grande détresse psychologique qui n’est pas orienté : risque humain et juridique. Ces situations doivent être anticipées, pas gérées après le fait. |
Ne restez pas seul. S’entourer d’experts n’est pas déléguer la responsabilité du projet, c’est se donner les moyens de le sécuriser. Un cabinet de reclassement bien intégré, un avocat qui comprend l’enjeu humain, un manager de transition rompu aux séquences critiques : ce sont des pare-feux, pas des prestataires. Ils désamorcent la pression là où elle s’accumule, pour que vous puissiez tenir votre rôle jusqu’au bout.
Une restructuration n’est pas un processus. C’est un projet.
Ce que cette conviction implique pour un DRH ou un manager de transition : travailler les relations sociales en période calme, développer sa culture économique pour peser sur les décisions, construire les briques de communication avant qu’elles soient nécessaires, et choisir ses partenaires prestataires sur la durée, pas dans l’urgence d’une procédure déjà lancée.
Le mot qui est revenu le plus souvent dans ce webinaire ? Anticipation. Il n’y en a pas d’autre.
Ressources pour aller plus loin
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En partenariat avec IMT Partners pour les missions de management de transition RH.
