Le 6 novembre 2026, Analyse et Action, Cabinet de reclassement, a organisé sur Webikeo « Regard croisé de 2 DRH pendant les négociations », deuxième webinaire de sa saison consacrée aux réorganisations d’entreprises. Animé par Karen Tesson, consultante RH et responsable de mission, il a réuni deux DRH qui ont confronté cinq idées reçues sur la négociation sociale à leur expérience.

Cet article prolonge leurs échanges. Il complète leurs témoignages par ce que nos consultants observent sur le terrain, en particulier sur la communication, qui continue bien au-delà de la salle de négociation.

Huit réunions perdues sur un point « évident »

Sigrid Sauron se souvient d’une négociation récente. L’entreprise avait déjà connu un PSE et une RCC (rupture conventionnelle collective). La direction a donc repris la même définition des catégories professionnelles, sans imaginer une seconde qu’elle poserait problème. Résultat : huit réunions de négociation bloquées sur ce seul point.

L’argent n’y était pour rien. Les organisations syndicales, qui connaissent très bien leurs collègues, pensaient à des personnes précises qui souhaitaient partir dans le cadre du plan de départs volontaires. Chacune devait trouver sa place dans les catégories. La direction, elle, était arrivée avec un sujet qu’elle n’avait pas prévu de rediscuter.

Ce cas montre ce qui se joue en PSE. Chaque document posé sur la table, chaque calendrier et chaque phrase envoient un signal aux élus. Ce signal leur dit si la négociation est réelle ou si tout est déjà décidé.

Préparé ou déjà bouclé : ce que les élus lisent dans votre projet

Une direction doit arriver préparée en négociation. Toute la difficulté, explique Sigrid Sauron, est de savoir où passe la frontière entre un dossier préparé et une proposition si aboutie qu’elle limite le rôle des organisations syndicales.

Quinze mesures déjà calibrées, un budget, des simulations, des tableaux et un benchmark qui « tiennent la route » : sur le papier, le dossier est solide, mais autour de la table il donne le sentiment que tout est joué. Pour Sigrid Sauron, c’est le meilleur moyen d’« aller de déception en déception ».

Nadia Ghodhban le formule autrement : il ne faut pas confondre la conformité juridique avec la qualité du dialogue social. Respecter la procédure est indispensable, mais cela ne garantit ni l’adhésion ni la signature. Les représentants du personnel peuvent avoir une lecture différente de la situation, et leur droit de la remettre en question fait partie du processus. La DREETS (direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités) regarde d’ailleurs la qualité de ce dialogue lorsqu’elle contrôle la procédure.

Ce que la parole de la direction déclenche en séance

Certaines phrases, prononcées pour poser une limite, ont l’effet inverse : « on n’a pas le choix », « c’est notre dernière offre », « les autres syndicats sont prêts à signer ». Sigrid Sauron les qualifie de « théâtrales ». Elles ont un point commun : elles nient la marge de négociation, alors que la consultation du CSE et la négociation avec les organisations syndicales ne sont pas fictives. La réaction est immédiate en face : pourquoi sommes-nous là ? Le replay du webinaire revient en détail sur chacune d’elles. Trois situations méritent qu’on aille plus loin.

Quand on parle d’argent

Augmenter l’enveloppe ne suffit pas toujours à débloquer une négociation. Pour Sigrid Sauron, l’argent facilite les choses mais ne compensera jamais le sentiment d’injustice d’un salarié dont le poste est supprimé. Supprimer un poste, c’est lui dire que l’entreprise n’a plus besoin de ses compétences, même quand la cause est purement économique.

Les besoins varient selon les publics : une entreprise ouvrière implantée dans un territoire rural n’appelle pas les mêmes mesures qu’un PSE touchant des salariés très diplômés dans un bassin d’emploi dynamique. Accompagner ceux qui restent ou soutenir le management ne relève pas non plus du chèque. Nadia Ghodhban ajoute que la confiance ne s’achète pas. Elle se construit des années avant la réorganisation, avec les élus, les salariés et les managers. C’est ce qui a permis à Jennyfer de signer ses trois accords, sans jamais passer par une décision unilatérale.

Quand la discussion se bloque

Une fois les points de blocage actés, il reste à distinguer la posture des vraies demandes. L’aparté y aide : devant 20 personnes, personne n’a la même posture qu’en tête-à-tête. Si rien ne bouge malgré plusieurs ouvertures, il faut aussi savoir accepter que l’accord ne se fera pas et choisir une autre voie.

Quand la signature approche

Une ultime demande arrive souvent juste avant la signature. Elle surprend rarement si l’on a écouté les attentes depuis le début. Quant à la mesure de dernière minute, la question tombe aussitôt en face : si cette solution existait, pourquoi ne pas l’avoir posée plus tôt ?

Communiquer pendant la négociation : tenir les deux bouts

Pendant la négociation, la tentation est forte de ne rien dire tant que rien n’est signé. Le DRH doit concilier le devoir de discrétion qu’impose la négociation et le besoin de transparence des équipes. Le silence ne protège pourtant de rien : il se remplit de rumeurs, d’interprétations et de versions reconstituées à partir de bribes entendues dans un couloir.

« Les rumeurs vont toujours plus vite que les messages officiels. »

Les élus, eux, ont l’habitude de communiquer auprès des salariés. Si la direction se tait, ce sont leurs mots qui occupent le terrain. L’enjeu est de ne pas laisser de vide. Communiquer pendant cette phase ne veut pas dire tout révéler. Cela veut dire indiquer où on en est : ce qui est décidé, ce qui est encore en discussion, ce qui vient ensuite. Même quand il n’y a rien de neuf, le dire reste une information.

La forme compte aussi. Une communication maladroite ou ambiguë peut constituer un risque de contentieux, d’où l’intérêt de faire relire les messages internes sensibles.

Le calendrier de communication d’un PSE, phase par phase

Nadia Ghodhban a appliqué cette logique chez Jennyfer : une communication préparée en amont avec des spécialistes de la communication interne et externe, et des messages pour chaque public, des élus aux salariés en passant par les franchisés, les partenaires et les bailleurs. Pour aller plus loin, téléchargez notre support de plan de communication et RACI (fichier Excel).

Les managers : former plutôt que briefer

Dès l’annonce, les salariés se tournent vers leur manager avant la DRH. C’est lui qui reçoit la colère, l’inquiétude et les questions auxquelles il n’a pas de réponse. Il est aussi lui-même un salarié qui vit le choc. Le traiter comme un simple relais d’information est une erreur, et la crédibilité managériale met des mois à se reconstruire quand les managers découvrent l’opération le jour J.

Sigrid Sauron décrit le paradoxe qu’ils vivent : on leur demande d’être présents et de communiquer, tout en leur disant « attention, ça, on ne peut pas encore le dire ». Un kit de communication et une foire aux questions les aident à savoir à quoi répondre. Mais le travers classique consiste à tout miser sur le début, puis plus rien. Trois choses font la différence sur la durée :

Le troisième levier, ce sont des espaces d’échange entre managers, où chacun peut dire comment il vit les choses. Ouverts sur une question simple, « comment vivez-vous les choses ? », ils permettent aussi de repérer les messages qu’il faut reprendre.

Autour de la table, plus de monde qu’on ne croit

Les organisations syndicales ont la primauté de la négociation, puisqu’elles négocient l’accord collectif. Mais Nadia Ghodhban le rappelle : ce serait un piège de penser qu’elles sont seules. Le DRH fait le lien entre une vingtaine d’acteurs aux logiques très différentes, et chacun appelle une façon de communiquer.

En procédure collective, s’y ajoutent les mandataires, les administrateurs et l’AGS, avec des délais et des budgets très différents. Minimiser les élus comme interlocuteurs, c’est en faire des adversaires. Les accompagner comme des acteurs permet souvent de sortir d’une consultation dans les délais. Notre article sur le kick-off d’une restructuration et ses parties prenantes détaille cette cartographie.

Le cabinet de reclassement dans la boucle

Chez Analyse et Action, Cabinet de reclassement, nous intervenons auprès du CSE, des managers et des salariés. Être associés au plan de communication nous permet d’employer les mêmes mots que l’entreprise, pour un discours cohérent auprès des personnes concernées.

Quel calendrier pour une négociation de PSE ?

La question revient souvent, et nos deux DRH la jugent difficile à trancher. Le bon calendrier est celui sur lequel direction et élus arrivent à se mettre d’accord, en tenant compte des délais légaux et du fait que l’entreprise doit continuer à tourner.

La maturité de l’entreprise compte aussi. Dans certains groupes, les élus sont formés et habitués à négocier. Ailleurs, les réunions ressemblent davantage à des séances de CSE, où l’on pose des questions et attend les réponses par mail. L’accord de méthode peut d’ailleurs fixer aussi le calendrier de communication.

Vérifier que le message est passé

Avoir communiqué ne garantit pas d’avoir été compris. La question à suivre est simple : l’information est-elle arrivée au bon moment, au bon endroit ? Un niveau de compréhension bas ne signifie pas que les salariés n’ont pas lu. Il signifie souvent que le pourquoi du projet n’est pas passé. Les questions reçues par les managers, la DRH ou le cabinet de reclassement sont un bon indicateur : elles montrent ce qui reste flou et permettent d’ajuster les messages. Plus les salariés obtiennent de réponses, plus ils reprennent la main sur leur situation.

La question à se poser avant chaque prise de parole

Si la réponse est non, la phrase ou le document mérite d’être retravaillé. Nadia Ghodhban résume sa méthode ainsi : se préparer, jouer la transparence et accepter que ses propositions soient remises en question.

Ce qui se dit pendant le PSE pèse aussi sur ceux qui restent. Sigrid Sauron le rappelle : un PSE s’inscrit dans un projet d’entreprise qu’il faut continuer à porter, et expliquer ce qui va se passer ensuite aide à remobiliser les équipes. Nous y revenons dans notre article sur le syndrome du survivant et les salariés qui restent.

Questions fréquentes

Sources : webinaire Analyse et Action « Regard croisé de 2 DRH pendant les négociations », 6 novembre 2026, avec Nadia Ghodhban, Sigrid Sauron et Karen Tesson ; retours d’expérience des consultants Analyse et Action.